Pourquoi vos projets IT sont toujours en retard (et comment y remédier)
La vraie cause des retards projets IT n'est pas celle qu'on vous présente. Voici comment reprendre le contrôle.
Le constat que vous connaissez trop bien
Vous êtes DG. Chaque trimestre, c'est le même scénario. Le projet ERP devait être livré en juin — on vous annonce septembre. Le nouveau CRM promis pour la rentrée glisse à décembre. La refonte du SI commercial, lancée il y a 18 mois, n'a toujours pas de date de fin crédible.
Les dates glissent
systématiquement, et toujours "pour de bonnes raisons"
Les excuses s'accumulent
complexité technique, ressources insuffisantes, changements de périmètre
Les coûts explosent
le budget initial devient un lointain souvenir
La confiance s'érode
les métiers ne croient plus aux dates annoncées par l'IT
Selon le Standish Group, 70% des projets IT ne respectent pas leurs délais initiaux. Ce n'est pas de la malchance — c'est un dysfonctionnement systémique.
Le problème n'est pas que vos équipes sont incompétentes. Le problème, c'est que le système dans lequel elles travaillent rend l'échec quasi inévitable.
Les fausses explications qu'on vous sert
Quand vous demandez pourquoi un projet est en retard, vous entendez toujours les mêmes réponses. Elles ont l'air plausibles. Elles sont même partiellement vraies. Mais elles passent à côté de l'essentiel.
C'est rarement vrai. Ce qui manque, c'est la capacité disponible — parce qu'elle est dispersée sur trop de projets simultanés. Vos équipes ne manquent pas de monde, elles manquent de focus.
La complexité technique existe, mais elle est prévisible. Ce qui n'est pas prévisible, c'est l'accumulation de sollicitations parallèles qui empêche les équipes de se concentrer.
Les specs changent toujours. C'est normal. Ce qui n'est pas normal, c'est de ne pas avoir intégré cette réalité dans la planification et de continuer à promettre des dates figées.
Les métiers sont sollicités par trop de projets en même temps. Ils font des arbitrages implicites, faute d'arbitrages explicites au niveau du portefeuille.
Ces explications sont des symptômes, pas des causes. Elles décrivent ce qui se passe, pas pourquoi ça se passe.
La vraie cause : un problème systémique
Vos projets IT sont en retard parce que votre organisation souffre de quatre dysfonctionnements interdépendants. Aucun outil, aucune méthodologie, aucun recrutement ne peut les résoudre isolément.
Trop de projets en parallèle
Le Work In Progress (WIP) de votre portefeuille dépasse la capacité réelle de vos équipes. Résultat : tout le monde travaille sur tout, personne ne finit rien. Selon nos diagnostics, les ETI ont en moyenne 2,3 fois plus de projets "en cours" que ce que leurs équipes peuvent réellement traiter.
Aucune visibilité sur la capacité
Vous savez combien vous avez de budget projet. Mais savez-vous combien de jours-homme sont réellement disponibles ce trimestre ? La plupart des DSI ne peuvent pas répondre à cette question avec précision. Sans cette donnée, tout arbitrage est une fiction.
Arbitrages politiques plutôt que factuels
En l'absence de données sur la capacité, les arbitrages se font au pouvoir. Le DG qui crie le plus fort obtient la priorité. Le projet qui a le meilleur sponsor avance. Ce n'est pas de la mauvaise volonté — c'est l'absence d'alternative.
Absence de cadence
Les décisions se prennent au fil de l'eau, sans rythme prévisible. Un nouveau projet urgent arrive ? On l'ajoute à la pile. Une ressource clé est réaffectée ? On improvise. Sans cadence de décision, le chaos s'installe.
Le retard de vos projets IT n'est pas un problème de compétence ou de budget. C'est un problème de gouvernance de portefeuille.
Les chiffres qui font mal
Ces dysfonctionnements ne sont pas des impressions. Ils sont documentés par les études les plus sérieuses du secteur.
Ces chiffres ne sont pas une fatalité. Ils reflètent un mode de fonctionnement par défaut. Les organisations qui changent leur approche obtiennent des résultats radicalement différents.
Pourquoi les solutions classiques ne marchent pas
Face aux retards chroniques, la réaction naturelle est de chercher des solutions. Plus de moyens, plus d'outils, nouvelles méthodes. Malheureusement, ces approches traitent les symptômes sans toucher à la cause.
Plus de budget
Vous obtenez plus de projets, pas moins de retard. Le budget supplémentaire est absorbé par le système défaillant. Vous financez le chaos à plus grande échelle.
Plus de ressources
La loi de Brooks s'applique : "Ajouter des personnes à un projet en retard le retarde davantage." Plus de monde sans meilleure gouvernance = plus de coordination, plus de réunions, moins de travail effectif.
Meilleurs outils de gestion
Les outils sophistiqués vous permettent de mieux visualiser le chaos. Tableaux de bord en temps réel, Gantt interactifs, suivi des risques. Vous voyez le problème plus clairement. Mais le voir n'est pas le résoudre.
Nouvelles méthodologies (Agile, SAFe...)
L'agile mal implémenté devient du "théâtre agile" : les rituels sans la substance. Vous faites des sprints, mais le portefeuille reste surchargé. Vous faites des daily standups, mais les priorités changent chaque semaine.
Ce n'est pas l'exécution qui pose problème. C'est le cadrage en amont : combien de projets, lesquels, avec quelle capacité, validés par qui, pour quel trimestre.
L'approche Quarter Plan : changer le système
Le Quarter Plan n'est pas une méthodologie de gestion de projet. C'est un mécanisme de gouvernance de portefeuille qui s'attaque aux quatre causes racines identifiées plus haut.
On ne lance que ce que les équipes peuvent réellement absorber. Le reste attend au backlog. Pas de "on verra bien" — des engagements tenus.
Avant chaque trimestre, on mesure la capacité disponible. Pas en ETP théoriques — en jours réellement allouables projet par projet.
Les arbitrages se font sur des données : capacité requise, valeur attendue, risques, dépendances. Le DG tranche sur des options claires, pas sur des intuitions.
Un trimestre, un plan, un engagement. Les décisions se prennent à date fixe. Entre deux arbitrages, le plan est stable. Fini l'improvisation permanente.
Le Quarter Plan fonctionne en 4 temps : (1) Mesure de la capacité disponible, (2) Construction de scénarios d'allocation, (3) Arbitrage DG/DSI sur le périmètre trimestriel, (4) Engagement formel et suivi.
Le résultat : à tout moment, n'importe qui dans l'organisation peut répondre à "Qu'est-ce qu'on s'est engagé à livrer ce trimestre ?" — et la réponse est fiable.
Par où commencer demain
Vous n'avez pas besoin de transformer toute votre organisation pour commencer. Voici trois actions concrètes que vous pouvez lancer cette semaine.
Cartographier le WIP réel
Listez tout ce qui consomme de la capacité IT cette semaine : projets officiels, initiatives "sous le radar", maintenance évolutive, support. Vous allez probablement découvrir 30 à 50% de charge que vous ignoriez.
Mesurer la capacité disponible
Pour chaque équipe ou domaine, calculez les jours réellement disponibles pour les projets sur le trimestre à venir. Soustrayez le run, le support, les congés, les formations. Le résultat sera inférieur à vos hypothèses.
Faire un premier arbitrage capacitaire
Avec le DG, passez en revue la liste des projets au regard de la capacité disponible. Posez la question : "Si on ne peut faire que la moitié, laquelle choisit-on ?" C'est le début d'une vraie gouvernance.
Attention : La tentation sera de tout garder en "priorité 1". Résistez. Moins de projets = plus de focus = plus de projets terminés.
Ce que vous pouvez attendre
Les organisations qui adoptent l'approche Quarter Plan observent des résultats mesurables dès le deuxième trimestre.
Mais le gain le plus important est qualitatif : la confiance restaurée entre IT et métiers. Quand les engagements sont tenus, la collaboration devient possible. Les demandes se structurent, les arbitrages se font sans drame, les équipes livrent sereinement.
"Avant, chaque comité de direction était une négociation tendue sur les retards. Maintenant, c'est une revue factuelle de ce qu'on a livré et de ce qu'on prévoit."— DG, ETI industrielle (2800 personnes)
Ressources pour aller plus loin
Gouvernance de portefeuille projets
Le guide complet pour mettre en place une gouvernance efficace.
Arbitrage par la capacité
Pourquoi prioriser ne suffit pas, et comment faire des arbitrages qui tiennent.
Réduire le WIP : trop de projets tue les projets
Comment diminuer le nombre de projets en parallèle pour livrer plus.
La méthode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 étapes.
Nos offres d'accompagnement
Comment nous pouvons vous aider à déployer le Quarter Plan.
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