La méthode Quarter Plan : décider, engager, livrer. Chaque trimestre.
Pas une méthodologie projet de plus. Un système de gouvernance qui installe le rythme de l'exécution.
100 bonnes idées. La capacité d'en faire 20. Personne pour le dire.
Revenons à une situation classique. Une entreprise explique, ravie, qu'elle est "on budget" depuis 8 mois. Les dépenses sont conformes aux prévisions, mois après mois. Bravo. Sauf qu'en creusant, on découvre qu'elle a sous-livré de 50% sur la même période.
Autrement dit, elle a dépensé ce qu'elle avait prévu de dépenser... pour produire la moitié de ce qu'elle avait prévu de produire. Rapporté aux livrables réels, son budget a explosé. Mais personne ne le voyait, parce que personne ne mesurait autre chose que les euros sortis.
Ce n'est pas un cas isolé. C'est le quotidien de dizaines d'entreprises.
20 ans d'alignement IT/Business... et toujours les mêmes symptômes
Depuis deux décennies, on parle d'alignement stratégique entre l'IT et les métiers. Les DSI ont multiplié les frameworks, les certifications, les comités de pilotage. Et pourtant.
Regardez autour de vous : 47 projets en parallèle, des équipes à 180% de charge, des budgets IT qui gonflent de 30 à 40% par an. Et malgré tout ça, les vrais sujets stratégiques patinent. Les projets de transformation s'étirent sur des années. Les métiers attendent. La direction générale s'impatiente.
Ce n'est pas un problème de compétences. Ce n'est pas un problème de budget. C'est un problème de gouvernance de la capacité à faire.
Le diagnostic qu'on n'ose pas poser
Vous avez des rolling forecasts trimestriels sur vos résultats financiers, vos KPIs industriels, votre situation concurrentielle. Mais quid du delivery de vos projets internes ? Silence radio. Ou pire : des reportings PowerPoint que personne ne lit.
Voici la vérité que personne ne dit dans les comités de direction : le portfolio de projets a été délégué à l'IT ou au PMO comme s'il s'agissait d'un sujet technique.
Erreur fondamentale.
Le portfolio de projets, c'est le cœur de votre capacité à arbitrer entre adultes consentants sur ce qui sera fait — ou pas. C'est l'endroit où se matérialise votre stratégie. C'est la traduction concrète de vos priorités.
Ce qu'est vraiment un Quarter Plan (et ce que ce n'est pas)
Ce n'est PAS
- Un outil de chef de projet
- Un reporting de plus
- Une couche supplémentaire de bureaucratie
- Une méthodologie projet (Prince2, PMI)
- Un framework agile (SAFe, Scrum@Scale)
C'est
- Un outil de sponsor et de direction
- Un mécanisme d'alignement et de communication
- Un système qui force les arbitrages
- Un rythme partagé entre IT et métiers
- Une vue consolidée de la capacité à faire
Le principe est simple : pour chaque trimestre, on identifie les livrables concrets qui seront produits par des groupes de compétences identifiés. Pas des jalons flous. Pas des pourcentages d'avancement. Des livrables. Du concret.
La question du Waterfall versus Agile ? On s'en fiche. Ce sont des détails d'organisation interne des équipes. Ce qui compte au niveau COMEX, c'est d'avoir une vue partagée, homogène, de ce qui va sortir ce trimestre et de qui s'y engage.
Combien ça vous coûte vraiment ?
Regardez votre plan de l'année dernière. Combien représentait le "reste à faire" de l'année précédente ? Dans beaucoup d'entreprises, c'est 40% du plan annuel. Presque la moitié de l'année à terminer ce qui aurait dû être livré l'année précédente.
C'est le symptôme d'un système qui ne sait plus dire non. Qui empile les engagements sans regarder la capacité réelle. Qui lance des projets sans jamais en arrêter.
Gaspillage de capacité
Vos équipes sont dispersées sur trop de fronts, aucun projet n'avance vraiment. Le multitâche tue la productivité.
Projets zombies
Des initiatives qui ne meurent jamais mais ne livrent plus rien. Elles consomment de la capacité fantôme.
Impossibilité de piloter
Vous ne pouvez pas répondre à la question : "Si on décale ce projet de 3 mois, qu'est-ce qu'on gagne ? Qu'est-ce qu'on perd ?"
Sans cette visibilité, chaque demande de budget supplémentaire devient un acte de foi. Vous accordez 30 ou 40% de plus sans vraiment savoir ce que vous achetez.
Deux approches, un ratio à inverser
Dans la plupart des entreprises qu'on rencontre, le constat est le même :
Calculer des écarts vs la baseline, traquer les retards projet par projet, expliquer pourquoi ça n'a pas marché, chercher des coupables.
Quand elle existe.
Résultat : des cellules PMO qui passent leur vie à produire des reportings que personne ne lit. Des comités de pilotage qui constatent les dégâts au lieu de les anticiper.
La cible : inverser les proportions
Entre ce qu'on voulait faire et ce qu'on a fait.
Aider les équipes à s'engager sur ce qui est réaliste.
Pensez au pilote de rallye. Après chaque étape, il fait le point avec son copilote. Mais l'essentiel du travail, c'est de regarder vers l'avant : qu'est-ce qu'il est réaliste de planifier ? À quoi faut-il renoncer ?
Le Business et l'IT, c'est pareil. Pilote et copilote. Ensemble, ils se donnent des engagements mutuels — ambitieux mais réalistes, soutenus par des ressources bien dimensionnées.
Le trimestre : le bon horizon pour décider
Pourquoi 90 jours ? Parce que c'est le point d'équilibre entre deux écueils.
Trop court (le mois, la quinzaine) : vous passez votre temps à replanifier. Pas le temps de livrer quoi que ce soit de significatif. L'organisation est en mode réactif permanent.
Trop long (le semestre, l'année) : le monde change avant que vous n'ayez fini. Les hypothèses initiales sont obsolètes. Les arbitrages arrivent trop tard pour corriger. Sur une année, on ne peut pas tout prévoir. Sur trois mois : on vise beaucoup mieux.
90 jours, c'est le juste milieu :
- Assez long pour livrer des résultats tangibles
- Assez court pour corriger si on se trompe
- Aligné sur les cycles business (reporting trimestriel, revues de performance)
- Aligné sur le rythme du COMEX — enfin la DSI parle le même langage que le reste de l'entreprise
En France, la durée moyenne de mandat des DSI est de seulement trois ans — en grande partie à cause du décalage avec les attentes du COMEX. Le Quarter Plan résout ce problème d'alignement.
Les 4 étapes de la méthode
Le Quarter Plan repose sur 4 étapes qui se répètent chaque trimestre. Pas un projet de transformation de 18 mois. Un cycle court qui s'installe et s'améliore.
Rendre visible
Avant d'arbitrer, il faut voir. Et dans la plupart des organisations, personne n'a une vue complète de ce qui mobilise réellement les équipes.
Ce qu'on rend visible :
- Le portefeuille réel — pas juste les "grands projets", mais tout ce qui consomme de la capacité : projets, évolutions, maintenance, support, dette technique
- Les projets "fantômes" — ces petites demandes métiers impactantes pour les équipes mais invisibles au Top Management
- Les dépendances — qui attend qui, quels sont les goulots d'étranglement
- La capacité disponible — combien de "force de frappe" réelle pour ce trimestre
Sans cette visibilité, vous arbitrez à l'aveugle. Vous dites oui à tout parce que vous ne savez pas ce que ça coûte.
Arbitrer par la capacité
L'arbitrage, ce n'est pas "prioriser". Prioriser, c'est mettre des notes sur des projets. Arbitrer, c'est choisir un scénario réaliste compte tenu de ce qu'on peut réellement faire.
La différence fondamentale :
- Priorisation classique : "Ce projet est priorité 1, celui-là priorité 2..." — et on lance tout quand même
- Arbitrage par la capacité : "On a 100 de capacité. Ces projets représentent 150. Voici 3 scénarios. Lequel choisit-on ?"
La capacité devient la contrainte qui force à décider. Plus de "on verra bien si on y arrive". On sait ce qu'on peut faire — et on assume ce qu'on ne fait pas.
Le renversement de la charge de preuve : Ce n'est plus à la DSI de justifier pourquoi elle ne peut pas répondre à toutes les demandes. C'est aux directeurs métiers de choisir parmi leurs différentes requêtes.
S'engager
Un engagement, ce n'est pas "on va essayer" ou "c'est dans la roadmap". C'est un commit : ce trimestre, on livre ça. Point.
Ce que contient l'engagement trimestriel :
- Les livrables engagés — ce qu'on promet de terminer ce trimestre
- Les projets en cours — ce sur quoi on travaille mais qu'on ne finira pas
- Les projets en attente — explicitement pas ce trimestre, avec une date prévisionnelle
- Les hypothèses — ce qui doit rester vrai pour qu'on tienne
L'engagement est formalisé. Il est partagé avec le COMEX, les sponsors, les équipes. Il n'y a plus d'ambiguïté sur ce qui est "vraiment" prévu.
Cadencer
Un plan sans rythme, c'est une intention. Le Quarter Plan installe les rituels qui font vivre le système trimestre après trimestre.
Le rituel clé : la Journée Quarter Plan
Une demi-journée à une journée, chaque trimestre, où les sponsors et les équipes se retrouvent.
Attention : ce n'est pas une grande messe de reporting. Ce n'est pas 4 heures de PowerPoint où tout le monde somnole en attendant son tour.
C'est une session de travail active. Les décideurs sont là. On peut acter des arbitrages. On peut redécouper un projet qui a dérapé. On peut réévaluer une charge qui était sous-estimée. On peut officiellement arrêter un projet zombie.
Cette journée remplace des dizaines de réunions de préparation, d'alignement, de validation. Parce que les bonnes personnes sont dans la même pièce, au même moment, avec les bonnes données.
C'est inconfortable pour ceux qui préfèrent le flou. C'est libérateur pour ceux qui veulent avancer.
Ce que ça permet de mesurer
Un Quarter Plan n'est pas qu'un outil de planification. C'est un outil de mesure. Voici les indicateurs qui changent vraiment la donne :
% réalisé vs prévu
À la fin du trimestre, combien de livrables engagés ont été effectivement livrés ?
Indicateur de fiabilité% de charge des équipes
Vos équipes sont-elles en surcharge chronique (>100%) ou avez-vous de la marge de manœuvre ?
Indicateur de soutenabilitéProjets terminés vs lancés
Lancez-vous plus de projets que vous n'en terminez ?
Indicateur de disciplineLivrables "surprise" en cours de route
Combien de demandes non prévues ont atterri dans le trimestre ?
Indicateur de stabilitéCes chiffres racontent une histoire. Si vous avez réalisé 60% de ce qui était prévu mais que 25% de livrables "surprise" sont arrivés en cours de route, vous comprenez pourquoi. Ce n'est plus une excuse vague. C'est une donnée factuelle.
Ce que ça débloque pour le COMEX
Quand vos projets sont découpés en Quarter Plans, quand vous avez une vue consolidée et fiable, quelque chose de magique se produit : vous pouvez enfin simuler des scénarios.
"Si on décale le projet CRM de Q2 à Q3, qu'est-ce qu'on libère comme capacité ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire à la place ?"
"Si on arrête définitivement le projet legacy, combien d'ETP on récupère ? Sur quoi pourrait-on les réaffecter ?"
"Si le projet réglementaire prend 2 mois de retard, quel est l'impact sur le reste du portefeuille ?"
Ces questions, aujourd'hui, vous ne pouvez pas y répondre. Ou alors avec des semaines de travail pour reconsolider des données éparpillées. Avec un Quarter Plan mature, ces réponses sont à portée de clic.
C'est ça, reprendre le contrôle. Pouvoir décider en connaissance de cause. Pouvoir arbitrer entre des options claires. Pouvoir dire oui ou non avec des données factuelles.
Les freins classiques (et pourquoi ils ne tiennent pas)
"On a déjà un découpage"
Vraiment ? Est-il homogène entre toutes vos équipes ? Parle-t-on tous de la même chose quand on dit "livrable" ? A-t-on une granularité comparable entre la DSI, la Finance, les Opérations ?
Dans 90% des cas, non. Chaque direction a son propre vocabulaire, sa propre maille, sa propre logique. Le découpage existe, mais il n'est pas partageable.
"On ne sait pas découper nos projets en trimestres"
C'est justement le travail à faire. Et c'est un travail de valeur.
Quand vous forcez une équipe à définir ce qu'elle va vraiment livrer dans les 90 prochains jours, vous l'obligez à sortir du flou. Vous révélez les vraies difficultés, les vraies dépendances, les vrais risques. C'est inconfortable. Mais c'est nécessaire.
"Les projets COMEX sont trop longs"
Soyons lucides : la mise en production d'un projet SIRH en petits morceaux n'est pas réaliste. Mais la mise en production sur de petits périmètres à échéance trimestrielle est tout à fait réalisable.
Et les retards peuvent survenir une fois le projet terminé. Découper en livrables trimestriels permet de détecter et corriger les problèmes à temps.
"Encore une réunion de plus"
Au contraire. La Journée Quarter Plan remplace des dizaines de réunions de préparation, d'alignement, de validation.
Et surtout, elle crée un momentum commun qui n'existe pas aujourd'hui. Le DSI ne vit pas au même rythme que le reste de l'entreprise. Le Quarter Plan corrige ce décalage.
Trois façons de démarrer
Il n'y a pas une seule bonne façon de lancer un Quarter Plan. Voici trois portes d'entrée qui fonctionnent :
La DG sur le Top 20
La direction générale impose le fonctionnement en Quarter Plan sur les 20 projets stratégiques les plus importants. Message clair : ces projets-là seront pilotés différemment. C'est souvent la réponse à une frustration accumulée — "j'en ai marre de ne pas savoir où on en est".
Le duo IT/Finance sur un programme clé
La Finance est souvent déjà mature sur le rythme trimestriel (clôtures, forecasts, reporting). Associer IT et Finance sur un premier programme commun crée une dynamique puissante. Les deux directions s'alignent sur un langage commun et montrent l'exemple au reste de l'entreprise.
La DSI sur son périmètre IT
Le DSI lance le Quarter Plan avec ses N-1 sur le portefeuille IT — en commençant par les équipes les plus contraintes : infra, flux, data. Celles qui sont sollicitées par tout le monde, tout le temps. Le besoin de prioriser y est criant, le vocabulaire projet existe déjà. L'objectif : prouver la valeur avant d'étendre.
Dans tous les cas, la V0 peut durer un à deux trimestres. C'est normal. Le temps que les équipes s'approprient le rythme, le vocabulaire, les rituels. Ne cherchez pas la perfection immédiate.
Pour qui est fait le Quarter Plan ?
Directeur Général
Votre enjeu : Tant que vous n'avez pas repris ce sujet en main, vous subissez votre futur au lieu de le choisir. Vous laissez le hasard, les urgences du moment et les rapports de force internes décider de ce qui sera livré.
Ce que ça change : Des arbitrages factuels en COMEX, une capacité visible, des scénarios simulables. Vous pouvez enfin répondre : "Qui décide des 20 projets qu'on fait parmi les 100 bonnes idées ?"
DSI / Directeur IT
Votre enjeu : Sortir de l'impasse. Soit vous passez votre temps à justifier vos refus ("Monsieur Non"), soit vous acquiescez en sachant que ça retardera d'autres projets. Les deux sont perdants.
Ce que ça change : La charge de la preuve est renversée. Ce n'est plus à vous de justifier. C'est aux métiers de prioriser. Vous gagnez en crédibilité — et peut-être en longévité (3 ans de mandat moyen en France, ça fait réfléchir).
Directeur de la Transformation
Votre enjeu : Faire atterrir les programmes de transformation. Éviter l'enlisement. Montrer des résultats trimestriels, pas des promesses annuelles.
Ce que ça change : Un pipeline de demandes structuré. Des décisions de go/no-go claires. Un rythme qui force l'avancement et valorise la contribution réelle.
Questions fréquentes
Le Quarter Plan, c'est encore une méthode de plus ?
Non. Ce n'est pas une méthodologie projet (type Prince2, PMI). Ce n'est pas un framework agile (type SAFe, Scrum@Scale). C'est un mécanisme de gouvernance qui se pose au-dessus de ce que vous avez déjà. Vos méthodes projets restent. On ajoute le rythme trimestriel et l'arbitrage par la capacité.
Ça prend combien de temps à installer ?
Un premier cycle opérationnel en 4 à 6 semaines (Sprint). Un système complet en 90 jours. L'autonomie de l'organisation après 2 à 3 cycles accompagnés. On ne parle pas d'un programme de 18 mois.
Et si notre portefeuille est trop gros pour être visible ?
C'est souvent le cas au départ. On commence par une photo "80/20" : les 20% de projets qui consomment 80% de la capacité. Puis on élargit progressivement. L'objectif n'est pas la perfection du premier coup, c'est la progression cycle après cycle.
Comment ça s'articule avec SAFe / notre PMO existant ?
Le Quarter Plan ne remplace pas SAFe ni votre PMO. Il leur donne un cadre d'arbitrage et un rythme de décision. Les PI Planning de SAFe alimentent le Quarter Plan. Le PMO devient le garant de la visibilité et du suivi des engagements.
Faut-il un outil dédié ?
Oui. Si votre Quarter Plan devient une usine à gaz de PowerPoint et d'Excel, vous avez perdu. Le fond sera bouffé par la forme. Un Quarter Plan efficace doit être digitalisé dans un outil adapté — qui permet de voir en temps réel où en sont les engagements et de tracer les changements en cours de route.
Aller plus loin
Ces ressources détaillent chaque composant de la méthode :
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